(前回の続き)　それでは、なぜ「もう良いものを作れば売れるという時代ではない」とさんざん言われながら、多くの企業は変わることができなかったのか？正確に言えば、変わろうといろいろした割には結果が出ず、道に迷ってしまったのか？

その一番大きな理由は、逆説的ですが、「もう良いものを作れば売れるという時代ではない」とさんざん言われたからだと思います。前回ふれたように、少し考えればいろいろな論点があるにもかかわらず、抽象的でなんとなくわかりやすい言葉で何度も言われると「そんなことわかっている」と思うのが人間です。「わかったつもり」になっただけで、全部変えて失敗したり、小手先のどうでもいい機能を少し変えて「○○はここが違う」とテレビCMでタレントに言わせてみたり。

多くの企業が不祥事を繰り返すのは、無理なイノベーション（日本語として変ですが）を求め、表面的な差別化に走るからです。顧客に飽きられるのを恐れて次々と新製品を出すのですが、結局なぜ顧客が飽きるかと言えば、その商品の価値が「新しい」ことにしかないからです。そんなむなしい作業を繰り返していれば、注意力もコミットメントも下がって当然です。誇りの失われた現場では、要領ばかりがもてはやされます。

顧客に選ばれるためには自社ならではの「価値」を提供できなければなりません。極端に言えば、その方法は２つです。１つは、トップダウンで顧客の心に刺さる斬新なノベーションを生み出すこと。もう１つは、ボトムアップでこつこつと小さな改良を積み上げていくことです。そして、平成の流れは前者、「改善ではなく改革を」「なぜアップルはできて日本企業はできないのか」といった声に代表されるイノベーション礼賛でした。

あたりまえですが、常識破りのイノベーションを生み出すのは、常識人ではできません。これは洋の東西を問わず、業界を問わず(例えばテリー伊藤さんや蜷川幸雄さんを含め)いえることではないでしょうか。しかし、今の日本はお上が企業に対して「常識的」であることを求めます。そうでなければ「ブラック」とレッテルを貼られ、ハラスメントだと訴えられます。

だとしたら、スタートアップはともかく、大企業が考えなくてはならないのは昭和に戻って「コツコツ」やることです。実際、多くのトップは「イノベーションを起こせる人材がいない」と嘆いている一方、社員は「人材はいるのに活かされてていない」と感じているというマッキンゼーの調査もあります。強いリーダーの奇跡に賭けるばかりではなく、社内の埋もれている声やアイデアを本当に生かすことで新しい景色が見えてくるはずです。当然、昭和にはなかったコツコツ、例えば「ダイバーシティを生かす」コツコツもあるでしょう。

そして、そのコツコツの土台になるのが自社のアイデンティティです。それは、自社の誇りであり、原点は何かということであり、なぜそもそも社員はその会社で働いているのかということでもあります。「こうなりたい」と社員が共有する、想像力をかき立てる夢です。社員はそうしたアイデンティテイをトップの言動と同じかそれ以上に、だれが出世するか、何（だれ）は許されて何は許されないか、上司とトップの言行は一致しているか…から学習します。社員にすらその価値が共有できていないとすれば、顧客にわかってもらえるはずがありません。

そんなこといってAIはどうするのか?デジタル化は？EGSは?…だからダメなのです。経営としてすべきことはゴール(アイデンティティ、夢)の共有であって、手段は現場が一番よく知っています。社員を信じて任せたらいいのです。信じられないとすれば、信じてもらえるはずがありません。会社が好きだから、仲間が好きだから、手抜きのない「コツコツ」が続くのです。